Altaïr Risk Management

Prévention de la défaillance d'équipements critiques : un enjeu vital

2011-03-06T19:53:00.000+01:00

Radio France n'aura semble-t-il pas suffisamment anticipé le risque de rupture d'alimentation électrique que connaissent et auquel se préparent tous les dirigeants d'opérateurs d'infrastructures vitales avec l'appui des risk managers et des responsables PCA.

Samedi 5 mars 2011 vers 19h25, une panne électrique a en effet paralysé l'ensemble des stations du groupe Radio France. Selon le Parisien du 6/3/2011, France Inter, France Info et France Bleu sont revenus au bout d'une demi-heure. Les auditeurs du Mouv' ont eux dû patienter pendant trois quarts d'heure. Sur France Culture, la panne a entraîné une suspension des programmes pendant près d'une heure.

Dans Le Parisien Dimanche, le patron de Radio France Jean-Luc Hees a fait part de sa colère, après cet incident technique plus que fâcheux. Selon lui, «les générateurs de secours ne se seraient pas mis en marche». Cette panne serait, pour lui, due à des travaux de «transferts d'énergie» survenus jeudi.

Preuve est aujourd'hui faite que la continuité du service public de diffusion des programmes de Radio France, censés ne jamais s'arrêter, peut à tout moment être battue en brêche du fait d'une défaillance d'équipements critiques.

« Pour nous, c’est catastrophique, déplore Jean-Luc Hees. La radio, ça ne s’arrête pas. » Triste constat pour un opérateur d'infrastructure vitale tel que Radio France qui a manifestement plus investi au cours des années passées dans la prévention du risque social. Un Plan de continuité d'activité à revisiter par Radio France à la faveur d'un scénarios de risques qui sera vraisemblablement repositionné dans la cartographie globale des risques.

Prévention des Risques Psychosociaux : un enjeu véritablement stratégique.

2010-01-18T19:02:00.000+01:00

Le gouvernement publiera dès le mois de février l'état d'avancement des négociations de l'accord sur le stress au travail dans les entreprises de plus de 1000 salariés. Mais au-delà des vertus didactiques du tableau d'honneur mis à l'heure du Net, quelle est la portée réelle au plan réglementaire des exigences émises ? La crainte de contrôles approfondis dans des domaines connexes devrait pour le moins constituer un puissant levier. La conduite d'un travail en profondeur sur la prévention du stress au travail et la négociation d'un accord de fond sur la question méritent en tout état de cause que l'on se défasse de l'état d'urgence qui caractérisait la situation de France Telecom, voici quelques mois. Nombreux dirigeants s'accordent en effet aujourd'hui à reconnaître la dimension stratégique des risques psychosociaux dans un contexte porteur d'exigences de transformation des organisations et au regard de la jurisprudence nouvelle de la Cour de Cassation. Gageons que la question restera de forte actualité tout au long des prochains mois avec l'extension vraisemblable du dispositif aux entreprises de 300 à 1000 salariés.

France Telecom : un désastre humain qu'on aurait pu éviter.

2009-09-30T22:41:00.002+02:00

Comment enrayer un malaise psycho-social devenu si aigu qu’il se traduit par une épidémie de suicides qu’on ne peut enrayer? La situation qui se développe à France Télécom est arrivée à un point tel qu’elle interpelle tous les dirigeants appliquant dans leur entreprise une démarche de changement. Certes, la transformation à marche forcée -pour raison d’environnement hyper concurrentiel- de l’ex Direction Générale des Télécommunications en une entreprise de Télécoms à la pointe de l’innovation possède des aspects qui n’appartiennent qu’à elle avec notamment la coexistence d’agents encore sous le statut de la fonction publique et de personnels contractuels. Le France Telecom d’aujourd’hui, avec ses divisions Orange Business Services, qui opère sur le marché des services aux entreprises à la manière d’une SSII et ses centres d’appel délocalisés en Afrique représente un bouleversement de l’échelle d’un tsunami, en comparaison des missions de service public qui étaient les siennes voici seulement une dizaine d’années.
Pour en arriver là, des centaines de consultants se sont succédés pour appliquer à marche forcée des plans de transformation des activités impliquant des mutations ou des changements d’affectation systématiques. On ne peut, certes, accabler le management qui a réussi l’exploit de repositionner et d’assurer la survie d’un groupe qui n’aurait sans doute pas survécu, faute de cela, à l'évolution brutale de l’environnement concurrentiel et réglementaire. Il semble cependant que dans cette démarche de transformation éclair on ait -pour le moins- négligé les exigences d’accompagnement et de dialogue social. Fixer des objectifs de performance ? Rien de plus légitime dès lors que leur atteinte avec les moyens dévolus n'est pas hors de portée. Faire tourner systématiquement l’encadrement ? Pourquoi pas, à la condition absolue de l’impliquer dans l’évolution du groupe avec une visibilité sur ses propres perspectives de carrière et une prise en compte de son environnement familial, faute de quoi on finit par satelliser les talents avant de les désespérer et -parfois- de les pousser à bout. Pratiquer la mobilité professionnelle peut être un enrichissement, à condition de ne pas faire revenir les salariés à leur point de départ en leur laissant un désespérant parfum d’échec. Tous les DRH connaissent ces écueils lors des processus de transformation des entreprises qui ne sont évitables que par l’écoute, la concertation et le dialogue. Des démarches de transparence nécessitant des managers expérimentés dans la gestion des ressources humaines qui ont manifestement fait défaut chez France Télécom où les choses vont devoir se résoudre dans l’urgence par la gestion d’une crise devenue tellement grave que c’est tout le changement de l’entreprise qui est aujourd’hui mis en cause : quelle que soit la situation, on ne peut, comme l’ont parfaitement compris les pouvoirs publics, se résoudre à laisser une minute de plus les salariés continuer à se suicider…
Parce que les entreprises ne peuvent réussir sans ceux qui les font et que le changement est une nécessité trop stratégique, on ne peut l’entreprendre sans se donner toutes les chances de réussite et sans anticiper et gérer ses aspects humains. Altaïr Conseil propose à ses clients des démarches éprouvées d’audit et d’assistance à la transformation des organisations incluant l’accompagnement social des réorganisations et restructurations, l’accompagnement et la conduite du changement, la gestion des risques (dont le risque psychosocial), la mise en place de système de management ainsi que l’amélioration du dialogue social et la rénovation des pratiques de concertation.

Bruno Gourévitch, Président

Plans sociaux : une préparation méticuleuse

2009-05-01T23:55:00.006+02:00

Les syndicats sont-ils en France vraiment trop faibles ? Le dialogue social y souffre t-il vraiment d’un déficit d’explications de la part des entreprises ? La vague de séquestrations de responsables qui se multiplient ici et là de façon inquiétante au point de sembler devenir une spécialité nationale (la presse internationale stupéfaite l’a baptisée « bossnapping » en contractant les mots boss et kidnapping) pousse à s’interroger sur la façon de mettre en œuvre des plans sociaux destinés à préserver l’activité des sociétés. Si l’on peut comprendre parfois le désespoir qui s’empare de certains salariés au bout du rouleau, le paradoxe c’est, en effet, que la France dispose à la fois de la législation la plus pointue, la plus protectrice et la plus procédurale dans le domaine social et que c’est aussi le seul pays où de tels évènements peuvent se produire avec une tolérance générale attestée par les études d’opinion. Et le fait que les dirigeants ne portent pas plainte associé à la constatation que ces prises d’otages portent leurs fruits sous formes d’amélioration des plans de départ risque de transformer une poussée de fièvre en épidémie. Pourquoi, ces prises d’otages s’interrompraient-elles si elles procurent des bénéfices sans risques à ceux qui y recourent ?

Le problème, c’est que la crise économique n’a pas encore fait sentir tous ses effets et qu’en période de tempête, les entreprises n’ont, parfois, d’autre moyen, pour rejoindre le port, que de réduire la voilure, seul moyen d’éviter des naufrages dont l’ampleur serait encore bien plus douloureuse. Dans ces conditions, la planification méticuleuse de ces opérations sous tous leurs aspects (cartographie et analyse du risque social, élaboration des plans de sauvegarde de l’emploi, mise au point d’une stratégie de communication interne et externe précoce mais respectant scrupuleusement toutes les obligations réglementaires et législatives sans rupture de confidentialité, pratique d’un dialogue social ininterrompu et sans heurts) devient capitale pour tenter de parer à des évènements dangereux pour tous.

Engagée depuis longtemps dans des démarches d’accompagnement du changement, notamment sous leur aspect social, Altaïr Conseil a donc mis au point une offre permettant d’accompagner les dirigeants d’entreprise afin d’anticiper les risques de conflit et atténuer les effets d’ une crise sociale qui intègre un accompagnement du dialogue social et de la mise en œuvre du plan social. Notre assistance comprend, en cas de besoin, une assistance opérationnelle à la gestion de crise 24/24 dans ses éventuels aspects les plus aigus (conflit, séquestration). Cette démarche s’intègre parfaitement dans les pratiques mises au point par Altaïr Conseil destinées à évaluer les risques, à mettre en place des dispositifs de prévention éprouvés et à gérer la crise avant qu’elle ne se déclare. Une expertise de 15 années au service de la résilience des hommes et des organisations dont le but est précisément d’éviter d’avoir à agir dans l’urgence sous la pression des événements.

Bruno Gourévitch
Président

Altaïr Conseil

Séquestration – prévention du risque social

Le cabinet Altaïr Conseil cité dans le Point.fr, 24 avril 2009

Une histoire marseillaise qui manque de sel

2009-05-01T23:00:00.007+02:00

Imaginer Marseille et toute sa région bloquée par la neige apportée par une vague de froid passerait pour une galéjade locale au moins aussi improbable que le blocage du port de ladite ville par une sardine… Et pourtant ! Les automobilistes qui ont été piégés du 5 au 7 janvier par les intempéries de l’hiver rigoureux 2008-2009 qui ont généré trois jours d’un invraisemblable chaos n’avaient pas le cœur à la plaisanterie. Loin de là.

De la Direction de l’Équipement et du Conseil Général à la Préfecture, on tente de tirer les leçons d’un phénomène naturel exceptionnel, qui a pris de court tous les responsables, et immobilisé toute une région pendant pratiquement trois jours. Alors, certes, on ne peut en vouloir aux gestionnaires de privilégier économiquement l’équipement de la région en véhicules de lutte contre les feux de forêts au détriment des chasses neige.

Après tout, il faut remonter à 1987 pour retrouver 20 cm de neige sur Marseille. Et les incendies constituent une spécialité locale autrement plus récurrente. De là à faire l’impasse sur la préparation à des situations météorologiques exceptionnelles et sur l’anticipation des risques, il y a un aveuglement qui n’est aujourd’hui plus de saison car il conduit inéluctablement à des blocages tels que ceux des autoroutes coupées et des automobilistes pris au piège.

Car en revanche, ce qui est désormais clair, c’est qu’aujourd’hui, une des principales missions incombant aux décideurs c’est précisément de prévoir et d’anticiper l’imprévisible et les moyens d’y faire face. Et que, de ce côté-là, les autorités régionales ont pour le moins failli à leur mission. Analyser et cartographier les risques même les plus improbables, définir des stratégies de prévention, d’avertissement et de résilience, établir des priorités et anticiper des plans de préservation, de continuité et de reprise des activités : voici ce qu’en 2009 on est en droit d’attendre de tous les décideurs, qu’ils soient responsables d’une entreprise ou a fortiori d’un service public. Et c’est encore plus vrai dans une région comme Provence Alpes Côte d’Azur où l’activité tellurique est loin d’être nulle et vu l’état précaire de l’alimentation en courant électrique (desserte par une seule ligne très haute tension à la suite du refus écologique de la ligne passant par les gorges du Verdon et de l’annulation de sa Déclaration d’Utilité Publique par le Conseil d’État en juin 2006).

Évaluer les risques, mettre en place des dispositifs de prévention, préparer hommes et organisations à faire face à la crise et à la gérer bien avant qu’elle ne se déclare : c’est la seule recette gagnante pour éviter le chaos. Qu’il s’agisse de phénomènes économiques, épidémiques ou même météorologiques.

Bruno GOUREVITCH
Président
Altaïr Conseil

Société Générale : quels enseignements tirer ?

2009-05-01T22:30:00.003+02:00

L’affaire de la Société Générale illustre à quel point les problématiques de gouvernance, de contrôle des risques, de sécurité des systèmes d’information et les fragilités technologiques des entreprises du troisième millénaire peuvent faire dévaler rapidement une entreprise réputée solide et qui faisait formellement figure de modèle en matière de gestion des risques et de bonne gestion financière vers les abymes vertigineux du discrédit et de la méfiance.

On a peine à le croire, mais il a apparemment suffi des manipulations d’un seul trader, bien mal inspiré ou simplement très imprudent, pour que les ratios de solvabilité de l’établissement financier aient été dégradés au point de devoir en catastrophe solder des positions dangereuses au pire moment et dans les pires conditions qui se sont traduites par des pertes instantanées et irrémédiables de presque 5 milliards d’euros.

Pour la Société Générale, l’affaire est gravissime. La Banque doit dans un premier temps recourir à des stratégies de communication de crise. Objectif numéro un : parvenir à faire passer son message au dessus d’un bruit de fond médiatique qui tourne au lynchage. Objectif numéro deux : parvenir à expliquer ce qui s’est vraiment passé. Objectif numéro trois : affirmer et démontrer la pérennité de l’entreprise et mobiliser autour d’elle ses personnels.

Les moyens : faire communiquer ses plus hauts dirigeants, ouvrir ses livres et ne rien dissimuler de ce qui s’est vraiment passé dans le plus petit détail, expliquer très pédagogiquement le pourquoi du comment, utiliser tous les relais d’opinion possibles.

Il sera ensuite temps d’expliquer ce qui a été mis en œuvre pour éviter la réédition d’un tel scandale mais on peut gager que les concurrents (loin d’être aveuglés par la paille et la poutre) ont eux-aussi, en urgence absolue examiné toutes leurs procédures pour vérifier si une telle affaire ne risquait pas de se produire chez eux.

Les cinq milliards d’euros évaporés de la Société Générale démontrent mieux que n’importe quel discours, à quel point les enjeux d’aujourd’hui liés à la gouvernance et à la gestion des risques sont -tout comme ceux de la communication de crise- au cœur de la vie -et parfois de la survie- des entreprises d’aujourd’hui, quelles que soient leurs tailles. L’audit des risques, la mise en place de dispositifs de prévention et de protection ainsi que la préparation des hommes et des organisations à gérer une crise constituent une première et indispensable parade qui devrait s’imposer d’urgence à tous leurs dirigeants.

Bruno GOUREVITCH

Président

Extrait de l'intervention de Bruno Gourévitch dans l'émission TV Question d'actu, sur la chaîne LCI, le 28 janvier 2008

Comment se préparer pour éviter le pire ?

2009-05-01T22:00:00.002+02:00

Quel est le point commun entre un attentat qui fait plus de 2 700 victimes à New York, un tsunami qui prend la vie de plus de 7 000 personnes, des incendies ravageant un pays comme ce fut le cas en Grèce cet été, de mystérieuses cyber- attaques chinoises lancées contre des sites gouvernementaux occidentaux ou des expériences russes de déflagration de bombe à implosion ?

Tous ces évènements ont en commun les effets qui les suivent (ou les suivraient éventuellement) : un traumatisme de masse, une paralysie de la vie normale, une perte d’informations et d’infrastructures vitales, bref un chaos de plus ou moins grande ampleur. On pourrait épiloguer longtemps sur le fait de savoir si les conséquences de la perte de milliers de vies sont plus ou moins importantes que la paralysie informatique ou la panne électrique entraînant l’interruption de la vie économique d’une nation ou encore que l’interruption de tous déplacements provoquée par une grave pandémie de grippe aviaire. Au risque de choquer, pour les décideurs économiques et politiques, le problème à affronter n’est pas de nature très différente : il s’agit d’organiser la résilience et de remettre au plus tôt en état de fonctionnement (ou de maintenir en fonctionnement) les systèmes indispensables à la vie des habitants, des entreprises et du pays.

Aujourd’hui, constatons-le, la menace est davantage polymorphe, mais aussi plus intense et plus présente que jamais : raison de plus pour s’y préparer. Certes, et les évènements de ces dernières années l’ont démontré, on ne peut en aucun cas tout prévoir. Cependant, il existe désormais des mesures d’anticipation qui permettent de limiter l’ampleur ou les conséquences des dégâts, d’éviter qu’ils ne soient irrémédiables et d’accélérer le retour à la normale. Altaïr Conseil a ainsi développé toute une offre pour aider les dirigeants des entreprises à préparer leurs sociétés à éviter le pire, à commencer par un audit Flash de leur robustesse face aux chocs extrêmes et d’évaluation des plans de continuité des activités qui ont été préparés. Il n’est jamais trop tôt pour tenter de parer au pire.

Bruno GOUREVITCH
Président

Trois continents en partie privés d'Internet

2009-05-01T21:00:00.005+02:00

Trois continents en partie privée d’Internet
La rupture de deux câbles sous-marins de télécommunications en Méditerranée semble à l’origine d’une panne qui affecte fortement les services Internet au Moyen-Orient, en Asie du Sud et dans le nord de l’Afrique. L’Egypte, les Émirats Arabes Unis, le Koweït, l’Arabie Saoudite, le Qatar, l’Inde, le Bangladesh et le Sri Lanka ont d’ores et déjà annoncé d’importantes perturbations de leurs réseaux de télécommunications. Le président de l'association indienne des fournisseurs d'accès à internet, évoque la possibilité d’une interruption des liaisons haut débit pendant une durée de deux semaines.
Ce nouvel incident qui affecte le fonctionnement d’Internet n’est pas sans rappeler le séisme qui s’était produit le 26 décembre 2006 au large de Taïwan et qui a eu pour effet d’endommager six câbles sous-marins posés en pleine mer et pour résultat de couper pratiquement toute l’activité Internet de l’Asie de l’Est du reste du monde. Au total, l’addition de cette catastrophe a été extrêmement lourde. A en croire le portail Sina.com, plus de cent millions de personnes ont été concernées et plusieurs semaines ont été nécessaires pour réparer les câbles endommagés. Parmi les victimes qui avaient vu toutes leurs liaisons téléphoniques et leurs connexions large bande interrompues, le lendemain de Noël, on recensait les nombreuses filiales de banques étrangères et les intervenants sur les places boursières asiatiques.
Avec 40% du marché mondial de la sous-traitance informatique, des centres d'appels aux services de gestion des cartes de crédit, de comptabilité, ou d’assurance, en passant par la fabrication de logiciels, on imagine les conséquences induites en Inde par cette nouvelle catastrophe sur le plan commercial, financier et humain. 700 000 personnes travaillent dans le domaine de la sous-traitance informatique et dépendent directement d’internet pour vivre et travailler.
Les dommages collatéraux pour les clients occidentaux sont considérables. Et pèsent sur de nombreuses activités du tertiaire commercial et financier un risque d’interruption totale ou partielle du service. Conséquence immédiate de l’effondrement de la vitesse des connexions à haut débit, les prestations fournies aux clients situés en Europe et sur la côte Est des Etats-Unis, sont en effet fortement dégradées compte tenu de l’embouteillage ou du coût excessif des autres voies d’acheminement des appels téléphoniques et des données numériques : satellite ou liaisons filaires avec le continent américain notamment.
La fragilité technologique
Les mésaventures de l’Internet asiatique viennent compléter, à leur manière, l’épisode récent de la Société Générale et soulignent la haute vulnérabilité technologique des entreprises du troisième millénaire.
L’affaire de la Société Générale illustre, en effet, à quel point les failles dans les pratiques de gouvernance, de sécurité des systèmes d’information et de contrôle interne peuvent faire dévaler rapidement une entreprise réputée solide et qui faisait figure de modèle en matière de bonne gestion financière vers les abymes vertigineux du discrédit et de la méfiance.
La panne de l’internet en Inde apporte une nuance au mythe de la puissance technologique inébranlable de pays émergents. En coupant du monde 20% du secteur informatique en Inde, la panne de l'internet consacre la vulnérabilité technologique et la dépendance stratégique des entreprises qui ont fait choix d’un modèle d’organisation fondé sur une délocalisation poussée à l’extrême des processus et fonctions de production, de support et parfois même de pilotage (analyse des dossiers de crédit par exemple).
A l’ère de l’économie numérique, pour des entreprises dont le commerce n’existe qu’en ligne ou dont l’informatique est l’outil de production essentiel, la pérennité ne tient plus qu’à un câble. Les expériences récentes démontrent mieux que n’importe quel discours que la fragilité des infrastructures de télécommunications intercontinentales et du réseau Internet menace à tout moment le bon fonctionnement de processus exigeant une continuité de bout en bout du service. Le sacro-saint principe de la globalisation trouverait-il ses propres limites dans la prise en considération de paramètres nouveaux liés à la vulnérabilité des infrastructures technologiques ? Juste retour des choses face à une logique ramenant trop souvent à l’arrière-plan les paramètres sociaux et environnementaux au bénéfice de préoccupations financières excessives. Nulle entreprise ne pourra à l’avenir se départir d’un doute sur le niveau de robustesse d’alléchantes solutions de délocalisation d’activités informatiques ou de services offertes au coût le plus bas.
Anticiper pour rebondir
Parce que, comme l'actualité le démontre quotidiennement, les entreprises peuvent être brutalement confrontées à un arrêt partiel ou total de leurs activités : pannes d’Internet ou des réseaux de télécommunications mais aussi attentats, fraudes et autres attaques internes, incendie, inondations, conflits sociaux, retournement des marchés, dépendance stratégique, crises sanitaires & épidémies, troubles à l’ordre public, rupture de la chaîne d'approvisionnement énergétique, black-out, etc. Aujourd’hui, constatons-le, la menace est davantage polymorphe, mais aussi plus intense et plus présente que jamais : raison de plus pour s’y préparer. Certes, et les évènements de ces dernières années l’ont démontré, on ne peut en aucun cas tout prévoir. Cependant, il existe désormais des mesures d’anticipation qui permettent de limiter l’ampleur ou les conséquences des dégâts, d’éviter qu’ils ne soient irrémédiables et d’accélérer le retour à la normale.
Il devient avant tout urgent de procéder à une cartographie globale des risques, menaces et vulnérabilités et d’y adosser une stratégie de gestion des risques. En appui sur les normes internationales qui tendent aujourd’hui à s'imposer, Altaïr Conseil propose aux dirigeants une assistance à la construction et à la mise en place de Plans de Maîtrise des Risques, de Plans de Continuité des activités et de dispositifs de gestion de crise.
Pour les entreprises qui ont, ces dernières années, déjà investi dans leurs dispositifs de gestion des risques, Altaïr Conseil a développé toute une offre pour aider leurs dirigeants à évaluer la performance de la gouvernance, de l’organisation et des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne existants à commencer par une revue globale des plans de maîtrise des risques, un audit flash des plans de continuité d’activités et des dispositifs de gestion de crise qui ont été préparés ainsi qu’une évaluation de leur robustesse face aux chocs extrêmes.

Il n’est jamais trop tôt pour tenter de parer au pire.

Bruno GOUREVITCH
Président

Fusions acquisitions : du "donnant-donnant" au "gagnant-gagnant"

2009-05-01T13:48:00.004+02:00

Une donne sociale de plus en plus "risquée"

Comment traduire win/win en français ? Si, dans la plupart des pays, la traduction correcte est « gagnant/gagnant », dans l’Hexagone, la traduction réaliste de cette formule à la mode serait plutôt « donnant/donnant ». Et ce, tout particulièrement en matière sociale. Alors que se multiplient les projets de fusions, c’est une donnée incontournable que doivent absolument intégrer tous les spécialistes des fusions/acquisitions car dans ce domaine le risque social a pris ces temps ci une priorité élevée.

France : un cadre réglementaire très exigeant

« Fusions Acquisitions : les DRH ont aussi leur mot à dire », c’était voici peu le titre d’un article du quotidien économique « Les Echos » constatant qu’une étude du cabinet Hewitt auprès d’une soixantaine de dirigeants de grands groupes européens concluait que pour 70% d’entre eux, les risques liés au « facteur humain » venait en troisième position, juste après la non-conformité réglementaire et les risques opérationnels. Avec son délit d’entrave qui plane en permanence sur les dirigeants et son droit d'alerte qui peut geler pendant 6 mois un processus de fusion dans l'hypothèse d'une procédure engagée par le Comité d'Entreprise, la France présente un cadre juridique exigent pour ces opérations de transformation. Les relations sociales sont, comme chacun le sait, un important facteur de risques. Le challenge consiste donc à transformer ce donnant/donnant en gagnant/gagnant.

L'intégration des hommes, une condition clé de la réussite

La problématique est claire : les grandes opérations de fusion/acquisition effectuées ces dernières années démontrent que la réussite de l’intégration des hommes est un élément clé de la réussite d’une fusion. Et aussi que cette réussite ne tient en rien au hasard : la préparation de l’intégration par un diagnostic stratégique préalable prenant en compte la dimension culturelle, la constitution d’une équipe dédiée, la définition d'un processus et d'un plan de fusion, la motivation des équipes de direction de l’intégrateur et de l’intégré sont autant de nécessités critiques qui doivent être maîtrisées et optimisées pour éviter que ne s’installe ce que les anglo-saxons désignent sous l’acronyme FUD (Fear, Uncertainty, Disorder : Peur, Incertitude, Désordre) qui sonne généralement le commencement de la fin. Une communication efficace destinée autant à indiquer le sens de la marche et à donner de la visibilité sur le changement qu’à rassurer les équipes sur leur futur s’impose dans tous les cas.

Voici pourquoi les chances de succès de ces opérations peuvent être singulièrement augmentées par le recours à des équipes de professionnels expérimentés dans les bonnes pratiques de l’organisation, de la gestion des ressources humaines et de manière générale dans le déploiement des opérations de conduite du changement. Avec son expérience et son offre en matière de projets de fusion Altaïr Conseil est un partenaire expérimenté dans ce domaine au service des entreprises.

Bruno GOUREVITCH

Président