mardi 13 octobre 2015

Gestion des risques : selon le vieil adage, prévenir, c'est guérir.


Un bel exemple d'imprévoyance de la RATP. 

Sur la ligne la plus fréquentée d'Europe (1,2 M. de passagers / jour), omettre la redondance d'équipements critiques tels que les postes et câbles d'alimentation électrique du système de signalisation, altérés par un incendie survenu vendredi 9 octobre 2015, relève du pur amateurisme pour un opérateur d'infrastructure vitale dont la continuité d'activité devrait figurer parmi les préoccupations essentielles des dirigeants tout comme des équipes de prévention des risques. 

Un triste constat, de surcroît pas vraiment rassurant.

http://www.lesechos.fr/industrie-services/tourisme-transport/021396862368-rer-a-pas-de-retour-a-la-normale-avant-mardi-matin-1164619.php

Prévention des Risques et Sécurité Industrielle en Chine

 
Pourtant longtemps considérés comme les maîtres de la pyrotechnie, avec le nouvel accident survenu à Tianjin le 13 octobre 2015, à peine deux mois après l'explosion d'un entrepôt de stockage de cyanure de sodium, les chinois démontrent le peu d'attention prêtée à la prévention des risques et à la sécurité industrielle, fût-ce en contexte d'atmosphères explosibles (ATEX).

Rappelons qu'en France, au-delà du respect des principes généraux de prévention définis à l’article L230-2 du code de travail, les dirigeants d’entreprise concernés par les ATEX se doivent de suivre méticuleusement des directives européennes contraignantes. Etude des dangers, localisation des zones ATEX, mise en place d'actions préventives pour éviter leur apparition et adaptation des matériels au type de zone ATEX répondent aux figures imposées. 

La sécurité a un coût qui grève immanquablement la compétitivité des produits. Combien d'accidents faudra-t-il encore en Chine avant que la pression sociale n'exige l'adoption de stratégies et de pratiques de gestion des risques moins hasardeuses ?

vendredi 6 avril 2012

IKEA France place sa communication de crise sous le sceau du repenti

Parmi les facteurs susceptibles d'affecter profondément et durablement l'image d'une entreprise figurent dans le peloton de tête les thèmes liés à l'éthique et au contre-positionnement d'une marque.

Le cas Ikea France en est une parfaite illustration.

Le Président et CEO du groupe Mikael Ohlsson s'est vu décerné en 2011 par la Columbia Business School le Prix Benjamin Botwinick pour son engagement en faveur de l'Ethique, du Développement durable et de la Transparence dans toutes les activités du groupe Ikéa.

En 2010 et pour la quatrième année consécutive Ikea était également citée parmi les Entreprises les plus Ethiques du Monde ("World's Most Ethical Companies") dans le célèbre classement de l'Institut Ethisphere, un think-tank dédié au partage des meilleures pratiques dans l'éthique des affaires, le responsabilité sociale d'entreprise, l'anti-corruption et le développement durable.

Peu étonnant que le directeur général d'Ikéa France fasse aujourd'hui son mea culpa en regrettant des pratiques «intolérables» en son sein après les révélations du Canard Enchaîné sur la surveillance de clients et collaborateurs, et que soit annoncée par voie de presse une réforme de la gouvernance de la filiale pour restaurer une confiance entachée par cette affaire.

Comme il se doit en gestion de crise, à la compassion voir au au repenti doit succéder le verbe d'action. Après avoir ainsi décidé de mettre en disponibilité des protagonistes de l'affaire, le groupe annonce, calendrier à l'appui, l'engagement d'un chantier réformant le mode de gouvernance d'Ikea France avec mise en oeuvre d'une charte éthique destinée à «clarifier le comportement attendu» des collaborateurs, une «révision du modèle de gouvernance pour plus de clarté» ainsi que des procédures de recrutement qui devront être «en accord avec les valeurs d'Ikea» et «transparents vis-à-vis des candidats» . (Rappelons qu'une enquête préliminaire a été ouverte par le parquet de Versailles pour «utilisation frauduleuse de données personnelles», après une plainte contre X déposée par un syndicat).

Bien sur, le groupe a choisi de faire de sa filiale française le site pilote pour le renouvellement de sa charte éthique et les organisations syndicales seront associées à la réalisation de cette réforme.

Quels qu'en soient le contenu et les engagements, ce communiqué n'intervient-il pas trop tardivement ? En reconnaissant plus tôt les griefs invoqués et en annonçant dans la foulée une réforme en profondeur de son mode gouvernance, Ikéa n'aurait-il pas réduit l'empreinte que laissera inéluctablement aux yeux de ses clients et personnels ce contre-positionnement amplifié pendant plusieurs semaines par une communication de crise centrée sur la mise à l'index de cadres dirigeants et suscitant nombreuses interrogations ? 


En matière d'Ethique, et a fortiori en communication de crise, la Transparence reste ecore la meilleure alliée.

dimanche 6 mars 2011

Prévention de la défaillance d'équipements critiques : un enjeu vital

Radio France n'aura semble-t-il pas suffisamment anticipé le risque de rupture d'alimentation électrique que connaissent et auquel se préparent tous les dirigeants d'opérateurs d'infrastructures vitales avec l'appui des risk managers et des responsables PCA.

Samedi 5 mars 2011 vers 19h25, une panne électrique a en effet paralysé l'ensemble des stations du groupe Radio France. Selon le Parisien du 6/3/2011, France Inter, France Info et France Bleu sont revenus au bout d'une demi-heure. Les auditeurs du Mouv' ont eux dû patienter pendant trois quarts d'heure. Sur France Culture, la panne a entraîné une suspension des programmes pendant près d'une heure. 

Dans Le Parisien Dimanche, le patron de Radio France Jean-Luc Hees a fait part de sa colère, après cet incident technique plus que fâcheux. Selon lui, «les générateurs de secours ne se seraient pas mis en marche». Cette panne serait, pour lui, due à des travaux de «transferts d'énergie» survenus jeudi. 

Preuve est aujourd'hui faite que la continuité du service public de diffusion des programmes de Radio France, censés ne jamais s'arrêter, peut à tout moment être battue en brêche du fait d'une défaillance d'équipements critiques.

« Pour nous, c’est catastrophique, déplore Jean-Luc Hees. La radio, ça ne s’arrête pas. » Triste constat pour un opérateur d'infrastructure vitale tel que Radio France qui a manifestement plus investi au cours des années passées dans la prévention du risque social. Un Plan de continuité d'activité à revisiter par Radio France à la faveur d'un scénarios de risques qui sera vraisemblablement repositionné dans la cartographie globale des risques.

lundi 18 janvier 2010

Prévention des Risques Psychosociaux : un enjeu véritablement stratégique.

Le gouvernement publiera dès le mois de février l'état d'avancement des négociations de l'accord sur le stress au travail dans les entreprises de plus de 1000 salariés. Mais au-delà des vertus didactiques du tableau d'honneur mis à l'heure du Net, quelle est la portée réelle au plan réglementaire des exigences émises ? La crainte de contrôles approfondis dans des domaines connexes devrait pour le moins constituer un puissant levier. La conduite d'un travail en profondeur sur la prévention du stress au travail et la négociation d'un accord de fond sur la question méritent en tout état de cause que l'on se défasse de l'état d'urgence qui caractérisait la situation de France Telecom, voici quelques mois. Nombreux dirigeants s'accordent en effet aujourd'hui à reconnaître la dimension stratégique des risques psychosociaux dans un contexte porteur d'exigences de transformation des organisations et au regard de la jurisprudence nouvelle de la Cour de Cassation. Gageons que la question restera de forte actualité tout au long des prochains mois avec l'extension vraisemblable du dispositif aux entreprises de 300 à 1000 salariés.

mercredi 30 septembre 2009

France Telecom : un désastre humain qu'on aurait pu éviter.

Comment enrayer un malaise psycho-social devenu si aigu qu’il se traduit par une épidémie de suicides qu’on ne peut enrayer? La situation qui se développe à France Télécom est arrivée à un point tel qu’elle interpelle tous les dirigeants appliquant dans leur entreprise une démarche de changement. Certes, la transformation à marche forcée -pour raison d’environnement hyper concurrentiel- de l’ex Direction Générale des Télécommunications en une entreprise de Télécoms à la pointe de l’innovation possède des aspects qui n’appartiennent qu’à elle avec notamment la coexistence d’agents encore sous le statut de la fonction publique et de personnels contractuels. Le France Telecom d’aujourd’hui, avec ses divisions Orange Business Services, qui opère sur le marché des services aux entreprises à la manière d’une SSII et ses centres d’appel délocalisés en Afrique représente un bouleversement de l’échelle d’un tsunami, en comparaison des missions de service public qui étaient les siennes voici seulement une dizaine d’années.
Pour en arriver là, des centaines de consultants se sont succédés pour appliquer à marche forcée des plans de transformation des activités impliquant des mutations ou des changements d’affectation systématiques. On ne peut, certes, accabler le management qui a réussi l’exploit de repositionner et d’assurer la survie d’un groupe qui n’aurait sans doute pas survécu, faute de cela, à l'évolution brutale de l’environnement concurrentiel et réglementaire. Il semble cependant que dans cette démarche de transformation éclair on ait -pour le moins- négligé les exigences d’accompagnement et de dialogue social. Fixer des objectifs de performance ? Rien de plus légitime dès lors que leur atteinte avec les moyens dévolus n'est pas hors de portée. Faire tourner systématiquement l’encadrement ? Pourquoi pas, à la condition absolue de l’impliquer dans l’évolution du groupe avec une visibilité sur ses propres perspectives de carrière et une prise en compte de son environnement familial, faute de quoi on finit par satelliser les talents avant de les désespérer et -parfois- de les pousser à bout. Pratiquer la mobilité professionnelle peut être un enrichissement, à condition de ne pas faire revenir les salariés à leur point de départ en leur laissant un désespérant parfum d’échec. Tous les DRH connaissent ces écueils lors des processus de transformation des entreprises qui ne sont évitables que par l’écoute, la concertation et le dialogue. Des démarches de transparence nécessitant des managers expérimentés dans la gestion des ressources humaines qui ont manifestement fait défaut chez France Télécom où les choses vont devoir se résoudre dans l’urgence par la gestion d’une crise devenue tellement grave que c’est tout le changement de l’entreprise qui est aujourd’hui mis en cause : quelle que soit la situation, on ne peut, comme l’ont parfaitement compris les pouvoirs publics, se résoudre à laisser une minute de plus les salariés continuer à se suicider…
Parce que les entreprises ne peuvent réussir sans ceux qui les font et que le changement est une nécessité trop stratégique, on ne peut l’entreprendre sans se donner toutes les chances de réussite et sans anticiper et gérer ses aspects humains. Altaïr Conseil propose à ses clients des démarches éprouvées d’audit et d’assistance à la transformation des organisations incluant l’accompagnement social des réorganisations et restructurations, l’accompagnement et la conduite du changement, la gestion des risques (dont le risque psychosocial), la mise en place de système de management ainsi que l’amélioration du dialogue social et la rénovation des pratiques de concertation.

Bruno Gourévitch, Président

vendredi 1 mai 2009

Plans sociaux : une préparation méticuleuse

Les syndicats sont-ils en France vraiment trop faibles ? Le dialogue social y souffre t-il vraiment d’un déficit d’explications de la part des entreprises ? La vague de séquestrations de responsables qui se multiplient ici et là de façon inquiétante au point de sembler devenir une spécialité nationale (la presse internationale stupéfaite l’a baptisée « bossnapping » en contractant les mots boss et kidnapping) pousse à s’interroger sur la façon de mettre en œuvre des plans sociaux destinés à préserver l’activité des sociétés. Si l’on peut comprendre parfois le désespoir qui s’empare de certains salariés au bout du rouleau, le paradoxe c’est, en effet, que la France dispose à la fois de la législation la plus pointue, la plus protectrice et la plus procédurale dans le domaine social et que c’est aussi le seul pays où de tels évènements peuvent se produire avec une tolérance générale attestée par les études d’opinion. Et le fait que les dirigeants ne portent pas plainte associé à la constatation que ces prises d’otages portent leurs fruits sous formes d’amélioration des plans de départ risque de transformer une poussée de fièvre en épidémie. Pourquoi, ces prises d’otages s’interrompraient-elles si elles procurent des bénéfices sans risques à ceux qui y recourent ?

Le problème, c’est que la crise économique n’a pas encore fait sentir tous ses effets et qu’en période de tempête, les entreprises n’ont, parfois, d’autre moyen, pour rejoindre le port, que de réduire la voilure, seul moyen d’éviter des naufrages dont l’ampleur serait encore bien plus douloureuse. Dans ces conditions, la planification méticuleuse de ces opérations sous tous leurs aspects (cartographie et analyse du risque social, élaboration des plans de sauvegarde de l’emploi, mise au point d’une stratégie de communication interne et externe précoce mais respectant scrupuleusement toutes les obligations réglementaires et législatives sans rupture de confidentialité, pratique d’un dialogue social ininterrompu et sans heurts) devient capitale pour tenter de parer à des évènements dangereux pour tous.

Engagée depuis longtemps dans des démarches d’accompagnement du changement, notamment sous leur aspect social, Altaïr Conseil a donc mis au point une offre permettant d’accompagner les dirigeants d’entreprise afin d’anticiper les risques de conflit et atténuer les effets d’ une crise sociale qui intègre un accompagnement du dialogue social et de la mise en œuvre du plan social. Notre assistance comprend, en cas de besoin, une assistance opérationnelle à la gestion de crise 24/24 dans ses éventuels aspects les plus aigus (conflit, séquestration). Cette démarche s’intègre parfaitement dans les pratiques mises au point par Altaïr Conseil destinées à évaluer les risques, à mettre en place des dispositifs de prévention éprouvés et à gérer la crise avant qu’elle ne se déclare. Une expertise de 15 années au service de la résilience des hommes et des organisations dont le but est précisément d’éviter d’avoir à agir dans l’urgence sous la pression des événements.

Bruno Gourévitch
Président

Altaïr Conseil

Séquestration – prévention du risque social


Le cabinet Altaïr Conseil cité dans le Point.fr, 24 avril 2009


Une histoire marseillaise qui manque de sel

Imaginer Marseille et toute sa région bloquée par la neige apportée par une vague de froid passerait pour une galéjade locale au moins aussi improbable que le blocage du port de ladite ville par une sardine… Et pourtant ! Les automobilistes qui ont été piégés du 5 au 7 janvier par les intempéries de l’hiver rigoureux 2008-2009 qui ont généré trois jours d’un invraisemblable chaos n’avaient pas le cœur à la plaisanterie. Loin de là.

De la Direction de l’Équipement et du Conseil Général à la Préfecture, on tente de tirer les leçons d’un phénomène naturel exceptionnel, qui a pris de court tous les responsables, et immobilisé toute une région pendant pratiquement trois jours. Alors, certes, on ne peut en vouloir aux gestionnaires de privilégier économiquement l’équipement de la région en véhicules de lutte contre les feux de forêts au détriment des chasses neige.

Après tout, il faut remonter à 1987 pour retrouver 20 cm de neige sur Marseille. Et les incendies constituent une spécialité locale autrement plus récurrente. De là à faire l’impasse sur la préparation à des situations météorologiques exceptionnelles et sur l’anticipation des risques, il y a un aveuglement qui n’est aujourd’hui plus de saison car il conduit inéluctablement à des blocages tels que ceux des autoroutes coupées et des automobilistes pris au piège.

Car en revanche, ce qui est désormais clair, c’est qu’aujourd’hui, une des principales missions incombant aux décideurs c’est précisément de prévoir et d’anticiper l’imprévisible et les moyens d’y faire face. Et que, de ce côté-là, les autorités régionales ont pour le moins failli à leur mission. Analyser et cartographier les risques même les plus improbables, définir des stratégies de prévention, d’avertissement et de résilience, établir des priorités et anticiper des plans de préservation, de continuité et de reprise des activités : voici ce qu’en 2009 on est en droit d’attendre de tous les décideurs, qu’ils soient responsables d’une entreprise ou a fortiori d’un service public. Et c’est encore plus vrai dans une région comme Provence Alpes Côte d’Azur où l’activité tellurique est loin d’être nulle et vu l’état précaire de l’alimentation en courant électrique (desserte par une seule ligne très haute tension à la suite du refus écologique de la ligne passant par les gorges du Verdon et de l’annulation de sa Déclaration d’Utilité Publique par le Conseil d’État en juin 2006).

Évaluer les risques, mettre en place des dispositifs de prévention, préparer hommes et organisations à faire face à la crise et à la gérer bien avant qu’elle ne se déclare : c’est la seule recette gagnante pour éviter le chaos. Qu’il s’agisse de phénomènes économiques, épidémiques ou même météorologiques.

Bruno GOUREVITCH
Président
Altaïr Conseil

 
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